Obs Scene

Da, aşa pare să fie. Politicienii sunt şi ei oameni tot din popor. La noi, vorba lui Bela Marko, este foarte greu să faci “măreţul salt” de la faptă la idee şi de la idee la faptă. “Ideile” sunt figuri de stil, şmecherii, prosteli gazetăreşti. Adevărul e altundeva.

Cunoscând acest lucru, o bună parte din sociologii noştri au trecut la expluatarea acestui peisaj simbolic difuz. Este uşor sa-i spui unui politician că oamenii din România îl votează pe el şi nu ideea sau viziunea pe care o propune electoratului. Se poate lesne arăta orcărui novice că atunci când au venit minerii în Bucureşti au strigat “Jos Guvernul!” şi nu “Vrem legi mai clare!”. Dar un asemena argument nu stă în picioare în faţa vreunui specialist serios, care ar trebui să fi auzit măcar, dacă n-a citit, că aşa stau lucrurile cu orice mulţime care se adună “forţat”, fără convingeri sau mesaje lucrate cu cel puţin juma’ de an înainte.

Părerea mea sinceră este că actualii „sondori” îşi merită soarta. Sondajele sunt şi vor fi mereu mincinoase câtă vreme se fac cu operatori incompentenţi şi mult dar prost motivaţi. Adică cu studenţi de la politehnică plătiţi cu numărul de chestionare completate. Evident că nu se poate pune bază pe abordări atât de superficiale.

Suntem cu toţii împotmoliţi în lucruri mărunte şi nu cred că se va încerca cineva să ne “salveze” fără să plătim un preţ pe măsură. Se poate spune că suntem un popor de proşti, dar ced că mai nimerit ar fi să ne vedem aşa cum suntem, adică un popor de oameni prostiţi, nu proşti. Toleranţi şi nu extremişti. Din păcate, nu suntem proşti. Dacă eram proşti respectam legile statului, făceam scandal de câte ori observam un caz de mită, sunam la poliţie pentru orice nimic, şi aruncam cu castraveţi în orice politician care nu ştia să ne vândă oferta sa.

Noi suntem mai deştepţi decât toate popoarele din lume la un loc. Noi cumpărăm şlapi din Gorbaciov chiar dacă ştim că sunt făcuţi pe vreun vapor de nişte sclavi proşti. Ăia proşti! Nu noi… noi nu păţim de-astea! Noi răsplătim cu bani gârlă şi cu respectul nostru pe oricine simţim că a prostit pe cineva. Astea sunt valorile noastre şi de-asta votăm cu politicienii ăştia. Ne place să-i vedem cum se chinuie să ne prostească, ne place! Este spectacolul nostru de seara, când venim de la muncă obosiţi după ca am alergat toată ziulica să ne vadă patronul că “muncim”. Îi merităm şi ne merită din plin.

PS: daca n-ati invatat la scoală, vă spun eu că democraţia se învaţă, nu se dobândeşte. Se învaţă… la şcoală! Civilizaţia este, în sine, o formă de prostie.

Am auzit de multe ori vorbindu-se despre artişti ca despre oameni originali. Nu e nimic rău în asta. Ceea ce este, totuşi, îngrijorător este presupunerea că valoarea în artă ţine în primul rând de originalitate. Să lămurim un lucru, de la bun început: originalul este o valoare comercială! Atunci când există verdictul „original” există pretextul legitim de „a vinde” acest lucru. Artistul original este un artist mediocru, un artist care „se vinde”. Arta, în genere, nu oferă nimic original. Ea doar „exprimă” lucruri deja existente în peisajul simbolic al culturii din care s-a născut.

Nu mă aştept să înţelegeţi uşor această nuanţă pentru că nu este dat oricui să priceapă asemenea lucruri. Mai ales în ţara în care trăiesc eu! La noi, o bună parte din „artişti” se vor oameni de afaceri şi bună parte din întreprizători sunt, de fapt, artişti.

Valoarea supremă în artă este autenticitatea. Adică acea calitate de exprimare cât mai concisă a unei forme de coexistentă în cadrul speciei umane care poate genera diferenţe între oameni. Artistul este cel care poate surprinde, prin intermediul instrumentului său de expresie, aspecte concrete ale manifestării diferenţei. Figurile de stil sunt forme prescurtate de exprimare a concretului, nu a unor valori sau principii stabile.

*

Cel ce surprinde existenţa celorlalţi printr-o inovaţie „originală” are libertatea şi, uneori, chiar dreptul de a profita de pe urma acestui lucru. Cel ce poate exprima cel mai limpede consecinţele unei asemenea stări de fapt este cel care, îndeobşte, îl numim „artist”. În general, în societăţile snoabe – a căror cultură este preauşor influenţată de trendurile din exteriorul lor – cel ce poate exprima noile valuri este, de fapt, şi cel care poate profita de ele. Expresia devine astfel locţiitor al manifestării, al originalului, într-un anumit sens. Departe de noi gândul că inovaţia (adică  procesul, povestea saltului spre original) ar fi altceva decât tot o exprimare a unor consecinţe ale unor fapte concrete. Dar există, totuşi, o diferenţă specifică între cel ce exprimă o realitate „cel mai bine” şi cel ce o exprimă „prima dată”.

Valoarea comercială stă în virtuţile celui ce o exprimă prima dată. Valoarea artistică se atribuie aceluia care o exprimă cel mai bine. Aceasta este ordinea firească a lucrurilor.

Faptul că la noi sunt mulţi care câştigă bani de pe urma exprimării „cel mai bine” a unor relaţii deja inventate de alţii nu este decât un fapt regretabil, nici într-un caz vreo dovadă că lucrurile stau bine în acest fel. Autenticitatea afaceriştilor români nu trebuie să ne ducă la stupida concluzie că este bine, din punct de vedere comercial, să fi autentic. Nu! Din punct de vedere comercial este bine să fi original! Asta pentru că omul de afaceri trebuie să fie „reliable”, cum spune englezul, serios, de încredere, om în care să poţi pune bază. Ce bază poţi să pui într-un artist? Cum poţi avea încredere într-un om (român) „autentic”?

Încrederea este generată de încăpăţânarea cu care cineva urmăreşte consecvent un set de principii clar comunicate celorlalţi. Or, acest lucru nu poate fi garantat de „autenticitatea” unei persoane, de modul în care respectivul exprimă lucrurile pentru a le genera valoare. Doar artistului îi stă bine cu o disponibilitate crescută de adaptare la ceilalţi, în sensul mărunt. Încrederea poate fi susţinută de „originalitatea” cuiva, de modul nou de a privi lucrurile pe care respectivul „întreprinzător” îl propune (spre vânzare) celorlalţi. Un mod atât de nou încât să merite să fie recunoscut ca fiind al său, atât de inedit încât autorul să ţină la el, să îl preţuiască şi să comunice prin el o idee clară, o viziune, un set de principii. Cu alte cuvunte, avem de a face aici cu o disponibilitate de adaptare la ceilalţi în sensul „măreţ”, cât mai larg cu putinţă.

  *

Concluzie: un rezultat al muncii omului demn de a fi cumpărat este un lucru original. Un rezultat al muncii omului demn de a fi respectat este un lucru autentic. Faptul că multe lucruri originale îmbracă haine autentice pentru a se face mai competitive pe piaţă este altă poveste. Există, într-adevăr, mai în toate domeniile, o tendinţă de „artisticizare” a produselor originale şi, mai mult decât atât, o tendinţă de artisticizare a întregii activităţi a unor companii prin programe de cultură organizaţională, prin „branding” sau prin alte tehnici de comunicare de mult consacrate în „lumea bună”. Dar nu trebuie uitat faptul că această componentă „artistică” nu trebuie să se suprapună spiritului comerţului. Autenticul este plăcut, originalul este util. Plăcerea este rezultatul artei, prin întruchiparea ideii de frumos şi exprimarea ei într-o formă cât mai concretă, cât mai clară, cât mai autentică. Utilitatea este rezultatul activităţii economice, prin captarea unui interes şi transformarea lui într-un bun sau serviciu cât mai nou, cât mai preţuit, cât mai original.

Sub această denumire se ascunde o imensă mârşăvie. Se pare că toţi cei ce au auzit de această peocupare a şefilor lor cei mai de sus se trezesc dintr-odată snobi. Să fie oare acest domeniu scurs din foamea de avuţie a investitorilor sau din dorinţa de control a managerului? Din străfundul minţii unui marketer sau din dorinţa de putere a unui om politic? Din interese ce ţin de imperativul adaptării sau din acelea care urmăresc satisfacerea unor nevoi de stabilitate?

Acest text este pentru cei ce înţeleg ştiinţa descurcării (sau management, cum îi zice pe englezeşte) ca pe o disciplină care are drept scop introducerea unei ordini într-o dezordine. Adică pentru acei oameni care nu se feresc să îşi asume responsabilităţi clare în condiţiile unei societăţi bulversate şi dezbinate. Direcţia, ţelul, scopul oricărei activităţi îndeplinite de subalternii lor este, pentru cititorii mei, un instrument de lucru, iar “oftica” faţă de angajatul din ce în ce mai puţin stresat se transformă într-o procupare vie pentru confortul şi succesul acestuia în îndeplinirea sarcinilor cerute de bunul mers al lucrurilor.

Cultura organizaţională permite adoptarea acelei atitudini cuvenite unui imperativ stilistic care poate da naştere la aşteptări mutuale extrem de eficace. Practic, oamenii “angajaţi” într-o activitate vor şti exact ce anume li se pretinde, iar domnia sa şeful va trece printre dânşii precum generalul printre soldaţi, simpla prezenţă şi două-trei cuvinte fiind deajuns pentru a pune în mişcare departamente întregi cu o determinare aproape civică. Mai mult decât atât, acest concept poate da seama pentru exagerările de mai devreme într-un anumit sens ce se doreşte de o subtilitate de tip metaforic.

Stilul

Stilul unui manager îl găsiţi în toate cărţile de management. Am avut onoarea să cunosc câţiva manageri cu-adevărat “rupţi din cărţi” şi trebuie să vă mărturisesc că am rămas profund impresionat de modul în care aceştia îşi construiesc capitalul de încredere: deşi nu dau doi bani pe “teorie” şi foarte greu ar recunoaşte că urmăresc dintradins un anumit tipic, se simte de la o poştă încadrarea în caracteristicile modelelor clasice, iar cei din jurul lor “îi cunosc” foarte bine. Adicătelea, spunem noi, sunt previzibili. Din păcate, n-am avut plăcerea până acum să discut cu un manager român de o asemenea talie.

Stilul unei organizaţii însă, care e? Este cel al managerului general? Este cel al contabilului? Cel al şefului de la resurse umane? Ei bine, acum începe partea frumoasă! După marii şmecheri care au cercetat printre organizaţii întru un asemenea scop (destul de trăsnit pentru a se face remarcat ca unul dintre cele mai originale) se pare că ar fi trei mari tipuri de culturi de organizaţie: tip obiectiv (în sensul de scop sau “target”, că-i acum la modă), tip sarcină şi tip putere. Organizaţiile axate pe obiectiv au drept caracteristică principală remuneraţia în funcţie de rezultatul activităţii pe care o prestează angajatul. Cele tip sarcină plătesc oamenii, de obicei, cu salariu fix sau variabil în funcţie de criterii ad-hoc (cum ar fi vechimea, spre exemplu) iar principala obligaţie a celui angajat acolo este să asculte de şeful ierarhic (unul singur evident, căci vorbim de organizaţii serioase). În organizaţiile de tip putere lucrurile merg în dircţia în care un membru (angajat, activist, partener etc.) reuşeşte să-i convingă pe ceilalţi de oportunitatea propunerii sale.

Cele două componente viscerale ale managementului

Cum descriam într-un articol anterior, există două moduri în care se poate manifesta un manager bun între care, la nivelul unei organizaţii, ar trebui să existe un echilibru optim: rulership şi leadership. Ruler-ul sau “cel ce stabileşte reguli” este persoana care defineşte condiţiile de viabilitate ale activităţilor dintr-o companie. Este cel care normează şi adaptează ordinea din interiorul organizaţiei la cea din lumea exterioară influenţând când pe una când pe cealaltă în funcţie de resursele de care dispune pentru atingerea obiectivului managerial la care s-a angajat. Leader-ul sau “conducătorul” este cel care reuşeşte să îşi provoace echipa la acţiune. El îşi convinge subalternii să acţioneze într-o direcţie sau alta prin tehnici speifice şi gestionând resurse de putere adecvate îndeplinirii obiectivului managerial pe care şi l-a asumat. Ruler-ul planifică metodic şi scris, controlează sistemic, emite “hotărâri”, îşi permite să joace pe prostul etc. Leader-ul planifică intuitiv, controlează aleator, caută consensuri sau soluţii dezbătute, îşi permite să fie nostim etc.

Modele de management pretinse de cultura organizaţională

În culturile de tip obiectiv (sau target) sarcina de bază a rulerului este aceea de a creea sistemul. Rulerul este cel care defineşte harta intereselor din organizaţie şi stabileşte criteriile care anunţă atingerea obiectivelor secundare. Leaderul va avea, într-un asemenea peisaj, rolul de cheering ca atitudine activă şi de coaching ca gest de recompensă.

În organizaţiile cu o cultură de tip sarcină rulerul va fi, evident, acela de a acorda sarcini cât mai clare şi cât mai precise. El va trebui să umăresacsă preponderent eficacitatea acţiunilor sale şi mai puţin eficienţa lor. Culturile de tip sarcină sunt, de regulă, puternic formale. Leaderul va trebui deci să aplice programe propriu-zise de trainig ca gest de recompensă, iar ca rol activ nu îşi va permite mai mult de câteva acţiuni de teasing.

În culturile de tip putere rulerul este cel care ia hotărârile. Caracteristica lui principală este aceea de a fi “hotărât” (pentru ca expresia voinţei sale să fie cât mai transparentă). Aşadar acesta va trebui să dispună de o viziune clar exprimată, care să-i legitimeze acţiunile. Atunci când cel care ia o hotărâre începe “să se explice”, acesta îşi pierdefoarte mult din impact şi implicit din infuenţă. În practica organizaţiilor de tip putere din peisajul democratic (occidental) activităţile se desfăşoară, de regulă, pe bază de proiecte. Leaderul dintr-un asemenea peisaj simbolic va fi cel care ştie să convingă, cel ce dispune de calităţi persuasive native. Spre deosebire de rulerul din organizaţiile cu o cultură de tip sarcină, leaderul din organizaţiile de tip putere va urmări preponderent eficienţa acţiunilor sale şi mai puţin eficacitatea lor. Dealtfel, normal ar fi ca, în asemenea organizaţii, să iasă în faţă rulerul, nu leaderul. Un partid politic sau o organizaţie non-guvernamentală vinde idei şi nu oameni. Leaderul este cel ce va avea rolul de a menţine coeziunea organizaţiei, e drept, dar nu poate prezenta garanţii de succes pentru toţi membrii ei.

Aşadar cam asta înseamnă “cultură de organizaţie”. Ea se poate construi relativ uşor acolo unde este obişnuită o atare coerenţă a mesajelor. Dar va mai trece apă pe Dâmboviţa până când vom începe şi noi să considerăm aceste practici drept pretenţii şi nu doar mofturi.